Собеседование – это процесс активного социального взаимодействия; результат такого взаимодействия будет зависеть в том числе и от сопутствующих рисков, вызванных проблемами общения и ошибочными суждениями как проводящего собеседование, так и кандидата.

Субъективно-пристрастный взгляд руководителя, использующего только ресурсы интуитивного мышления и жизненный опыт, может помешать ему максимально эффективно осуществить процедуру отбора и выбрать из множества кандидатов именно того, который действительно соответствует вакансии и будет максимально продуктивен.

Подобные проблемы наиболее часто встречаются при проведении традиционных или неструктурированных собеседований, поскольку оценка кандидата осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность. Отличительная черта такого типа собеседований – это закрытые или наводящие вопросы, предполагающие ответы «да»/«нет», или использование шаблонов и стереотипов, что ограничивает участников собеседования в получении или предоставлении необходимой информации. Как следствие – относительно низкий уровень надежности и валидности традиционного неструктурированного собеседования и полученного результата в целом.

При использовании метода структурированного собеседования основное внимание уделяется факторам, влияющим на выполнение работы: используются открытые вопросы, на которые требуется дать подробные ответы. Эффективность метода структурированного собеседования подтверждается выводами исследований, доказывающих, что данный метод, главной ориентацией которого являются необходимые для соответствия профессиональной деятельности качества и навыки личности, лучше позволяет прогнозировать результат, чем собеседования, не имеющие достаточно определенной (или какой бы то ни было) структуры.

Хорошим примером структурированных интервью, определяемых содержанием должности и сосредоточенных на поведении кандидата, являются прежде всего технология ситуативных собеседований (Гэри Лэтам). В рамках структурированного собеседования существует также технология формализованного (моделирующего)собеседования с целью определения поведенческих особенностей кандидата (Том Яиц), технология разнонаправленного собеседования (Хайнц Шулер). Разнонаправленное собеседование сочетает в себе достоинства ситуативных и поведенческих собеседований, но при этом уделяется внимание и другим важным

Структурированные собеседования являются более обоснованным подходом, чем традиционные собеседования, поскольку в них больше внимания уделяется характеристикам, связанным с выполнением конкретной работы, выявленным на основе анализа профессиональной деятельности. Специалист, проводящий структурированное собеседование, знает, какие вопросы необходимо задать и с какой целью это делается. Благодаря большей объективности в оценивании каждого кандидата сводится к минимуму возможность непреднамеренной дискриминации и несправедливых решений. Кроме того, для структурированных собеседований более вероятным является соответствие таким оценочным стандартам, как надежность, валидность и практичность. Это позволяет с первого раза осуществить отбор качественно работающих сотрудников, выполняющих свои обязанности в соответствии с предъявляемыми требованиями(Купер, Робертсон).

Прежде чем принимать решение о поиске нового сотрудника вне организации, необходимо проанализировать, какие внутренние ресурсы организации могут быть задействованы. Альтернативой новому поиску могут стать внутренние источники комплектования организации персоналом. Методы подбора персонала из внутреннего источника, или методы внутреннего рекрутинга, очень разнообразны.

1. Внутренний конкурс

Данный метод можно отнести к комплексному, так как он в силах не только решить проблему открытых вакансий, но и сыграть важную роль в развитии организации. Кроме того, конкурсная технология способствует повышению лояльности сотрудников к организации, процедура конкурса позволяет сотрудникам актуализировать скрытые индивидуальные возможности, как когнитивные, так и поведенческие, что оптимизирует процесс создания кадрового резерва. Наряду с этим конкурсная технология может быть использована как инструмент передачи элементов организационной культуры.

Метод внутрифирменного конкурса оказывается очень эффективным при стремлении организации к формированию минимальной численности персонала, актуален при перераспределении или перемещении персонала, при реализации индивидуальных мотивационных планов сотрудников и проч.

2. Ротация

В период интенсивного роста некоторые компании могут прибегнуть к такому методу, как ротация. Перемещение руководителей или ресурс-менеджеров может осуществляться в разных направлениях, с повышением или понижением уровня ответственности и квалификации. Данный метод способствует развитию личного инструментария сотрудника, актуализации личностных способностей. Таким образом, ротация может быть использована как интенсивный метод индивидуального развития и построения траектории карьерного роста конкретного сотрудника.

3. Рекрутинг по рекомендациям

Сбор рекомендаций – один из самых распространённых методов подбора персонала. Данный метод может оказаться высокоэффективным и внутри компании. Рекомендованными могут быть как сотрудники компании, так и внешние кандидаты, вне зависимости от характера источника закрытия вакансии (внутреннего или внешнего), логичнее этот метод причислить все-таки к методу внутреннего рекрутинга, так как организация в этом случае закрывает вакансию с помощью внутренних ресурсов.

Метод рекрутинга по рекомендациям также можно отнести к комплексным. С его помощью можно не только закрыть вакансию, но и сформировать некий резерв кандидатов, что облегчит поиски нового сотрудника в будущем, также данный метод может быть совмещен с реализацией процесса не денежной мотивации сотрудников. Организация процесса подбора персонала по рекомендациям может способствовать росту уровня доверия и лояльности сотрудников к организации.

В зависимости от сроков закрытия вакансии и от бюджета, заложенного в процесс подбора персонала, адекватным методом поиска кандидата может выступать скрининг.

Данный метод может быть применен в том случае, если параметры поиска нового сотрудника четко определены, предполагаемая должность кандидата и зона его ответственности низкого или среднего уровня, компания стремится ограничить затраты на подбор персонала, руководитель располагает навыками и достаточным временем для отбора кандидатов, сроки закрытия вакансии определены не четко.

Выбирая метод скрининга, компания полностью освобождает себя от процесса поиска кандидата, самостоятельно производит лишь отбор подходящих кандидатов при помощи резюме, предоставляемых Лабораторией HR технологий.

Данный метод в зависимости от потребностей организации может быть осуществлен путем поиска подходящих заданным критериям резюме при помощи инструмента интернет-рекрутмента с последующей передачей анкет заказчику.

Дополнением является размещение открытой вакансии компании в пространстве интернет-рекрутмента, а также в иных источниках СМИ. В данном случае компания имеет возможность не только рассмотреть кандидатов, соответствующих требованиям, но и получить резюме действительно заинтересованных и, как следствие, мотивированных, работников, откликнувшихся на вакансию самостоятельно.

Данный метод включает в себя размещение вакансии в пространстве интернет-рекрутмента или в иных источниках СМИ, подбор подходящих заданным критериям поиска резюме потенциальных кандидатов и предоставление их заказчику.