ГИБКИЙ ПОДХОД К РАБОЧЕМУ ВРЕМЕНИ ИЛИ ПРАВО НА ЛИЧНУЮ ЖИЗНЬ. ОПЫТ КОРПОРАЦИИ MARRIOTT INTERNATIONAL.
МЕНЕДЖМЕНТ
HARVARD BUSINESS REVIEW
ГИБКИЙ ПОДХОД К РАБОЧЕМУ ВРЕМЕНИ ИЛИ ПРАВО НА ЛИЧНУЮ ЖИЗНЬ. ОПЫТ КОРПОРАЦИИ MARRIOTT INTERNATIONAL.
В корпорации Marriott international долгие годы считалось, что если ты не сидишь на работе от зари до зари, значит, не отрабатываешь свою зарплату. Такой подход не казался совсем уж необоснованным, ведь в гостиничном бизнесе услуги необходимо оказывать 24 часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году. Однако это привело к негативным последствиям: к середине 90-х годов руководство Marriott начало испытывать трудности с подбором в штат талантливых специалистов; к тому же из компании стали уходить лучшие менеджеры – очень часто просто потому, что им хотелось больше времени проводить с семьей.
Тогда руководство Marriott решило преобразовать корпоративную культуру, требовавшую от персонала постоянного «живого присутствия и участия».
Реформы были произведены благодаря внедрению в нескольких отелях сети Marriott специальной программы, получившей название «Гибкое управление». Эта полугодовая экспериментальная программа была призвана помочь менеджерам найти более приемлемый для них баланс между работой и личной жизнью.
Решено было ввести четыре критерия ее успешной реализации: сокращение продолжительности рабочего дня, снижения уровня стрессов, отсутствие негативного влияния на финансовые показатели и, наконец, сохранения высокого качества обслуживания клиентов. Возникал серьезный вопрос: смогут ли менеджеры, проводя на работе меньше времени, справляться со всеми своими обязанностями и не допускать снижения традиционного для компании высокого качества обслуживания.
Первым шагом реализации задуманного было обращение к консалтинговой фирме, задачей которой было выявление ряда неэффективных процедур. Так, стало очевидным то некоторые деловые отчеты вполне можно делать реже, а ряд рутинных совещаний вообще безболезненно отменить. Так же были усовершенствованы некоторые трудовые процессы, и предоставлены недостающее вспомогательные технические средства.
Труднее было коренным образом изменить взгляд самих сотрудников на работу. Поскольку в организационной культуре компании длительному пребыванию на работе придавалось особое значение, менеджеры часто слонялись без дела, и не уходили домой, даже когда была такая возможность. Для успешной реализации программы нужно было, чтобы буквально каждый топ-менеджер вел себя правильно, поскольку если кто-то, рано уходя с работы, заметит неодобрительный взгляд начальника, это могло перечеркнуть все старания. Следовательно, вторым шагом стало информирование персонала и консультации топ-менеджмента. Руководство Marriott стремилось донести до сотрудников, что засиживаться на рабочем месте нужно лишь в случае необходимости; если же работа сделана , можно уйти домой пораньше, и стесняться тут нечего. Теперь благодаря инициативе начальства, менеджеры стали трудиться на пять часов в неделю меньше, при этом качество обслуживания клиентов не пострадало. Менеджеры стали реже жаловаться на стрессы и переутомление. Кроме того, они ощутили четкую смену приоритетов руководства: основное внимание теперь стало уделяться не количеству рабочих часов, а тому, насколько сотрудники справляются со своими обязанностями.
Одним из важнейших уроков экспериментальной программы стало то, что люди поняли: можно работать точно так же, а иногда и более эффективно, проводя на работе меньше времени. Это объясняется тем, что когда человек не обязан сидеть в конторе допоздна, у него появляется дополнительный стимул выполнить работу за более короткий срок.
Сегодня считается так: если я работаю больше и усерднее других и ради работы жертвую отпуском и личным временем вообще, я приобретаю преимущество перед коллегами. Лучшие менеджеры – не всегда те, кто позже всех задерживается на работе. Как отмечает руководство Marriott, в компании есть посредственные менеджеры, которые работают очень и очень много, а есть отличные управленцы, которые быстро справляются со всеми делами и уже в четыре часа могут позволить себе уйти с работы. Вместе с тем, есть талантливые менеджеры - трудоголики, они сами выбрали такую жизнь, и очень хорошо, что это приносит им удовлетворение. Но смысл важных преобразований организационной культуры Marriott заключается в том, что компания не собирается требовать одинаковой отдачи от всех. Люди, которые достигли одинаковых успехов и в карьере, и в личной жизни имеют не меньшую (если не большую) ценность, чем те, кто преуспел только в карьере.